営業損失24億円。ミニストップはソフトクリームで起死回生できるか。

ミニストップの状況が芳しくありません。
粗利益率は、70%(2018)→68%(2019)→65%(2020年2月)と低下傾向が続き、2020年度2月期の営業利益では24億円の赤字を計上しました。

対策として自社の「シンボル的商品」ソフトクリームの事業化を打ち出しています。

ミニストップ、ソフトクリーム専門店の出店を開始、早期に100店舗目指す ダイヤモンド・チェーンストアオンライン

はたして新規事業が起死回生策となるのか。考察してみたいと思います。

ミニストップのソフトクリームとは

ミニストップのソフトクリームとはどのようなものなのでしょうか。

一言で言うと「お手頃価格で美味しいソフトクリーム」です。

筆者は年に数回ソフトクリームを食べにミニストップに足を運びます。今は期間限定の「静岡クラウンメロンソフト」味。さっぱりとしたメロンと濃厚なクリームの掛け合いが絶妙です。ソフトクリームの味は定期的に変更されるため、SNSで話題になることも。250円前後の手頃な価格と相まって一定の人気が維持されています。

ミニストップの店舗コンセプトは、ファーストフードとコンビニが一体化した「コンボストア」と呼ばれるもの。ソフトクリームは1980年の開店当初から扱っています。

今でこそ主力商品のソフトクリームですが、当初は全く売れませんでした。そこでいくつかの対策を実施します。コーン形状の変更。複数タンク機器の導入。ソフトクリーム技術試験の実施など。売れるきっかけは、乳原料の配合率の変更でした。濃厚な味が好まれ、爆発的にヒットします。開店から11年を経て、ソフトクリームはミニストップの「シンボル的商品」になりました。また、ハロハロなどソフトクリーム派生商品の開発で、スイーツ商品の開発力も向上しました。

ミニストップは、
「お手頃価格で美味しいというブランド力」
「蓄積したノウハウ」
「ソフトクリーム派生商品の開発力」
「長期間製品を育てる”企業風土”」
などの強みを持っている、と言えます。

2つの新規事業

次に事業内容を具体的に見ていきたいと思います。
ミニストップの2020年2月期決算説明会資料によると、ソフトクリーム事業は2つ。

1つはライセンス事業です。

第三者に、商標等の使用許諾を与え、メニュー提案・原材料供給を行い、「従来の」ミニストップのソフトクリームを販売してもらうものです。直接投資を行わないため、ローリスク・ローリターンと言えます。戦略としては、同一商品を新市場に提供する「新市場開拓戦略」に該当します。強みであるブランド力とノウハウが活用できるでしょう。

2つ目は新ブランド「ミニソフ(MINISOF)」の店舗展開です。

商品アイテムは20種程度、価格帯は360~570円とやや高価格帯、つまり上述のミニストップのソフトクリームとは「異なる」商品を、専門店を出店し販売する事業です。新製品を新市場に提供する「多角化戦略」に該当します。

一般的に多角化の目的は、資源活用・リスク分散・収益向上です。ミニソフではノウハウや商品開発力など強みを活用した、収益向上が目的でしょう。
現在7店舗が出店済み。都市部に100店舗の出店を計画しています。

さて、このミニソフ。成功させるのは簡単ではなさそうです。

中途半端な立ち位置

理由は、強力な競合が多数存在するためです。

ソフトクリームは、テイクアウトができないためその場で食べる商品です。
そのため、出店先の多くはフードコート(やショッピングモールなど)になると思われます。

筆者の近隣のフードコートでは、ソフトクリームを提供する店はポッポとマクドナルドの2つ。サーティワンも含めると競合は3つになります。意外とソフトクリームなどのコールドスイーツ を提供する店は多いのです。

価格帯はポッポ・マクドナルドは150~200円、サーティワンは380~720円。一方ミニソフは360~570円。
ミニストップのソフトクリームのブランドイメージは
「お手頃価格で美味しいソフトクリーム」です。そのイメージを継承しているミニソフは、
・ブランドではサーティワンに
・価格ではマクドナルドやポッポに
負けてしまう。
つまり、どっちつかずの中途半端な立ち位置なのです。

現状のブランドイメージでは、競合への対抗は難しいでしょう。

対抗策

では、どのように対抗していけば良いでしょうか。以下考察していきます。

1.ブランドイメージの強化
現在のブランドイメージを
「北海道産牛乳と生クリーム・練乳を贅沢に使ったコクのある味わい」
「ソフトクリームの実技試験実施による、熟練したノウハウ」
など、高品質イメージへ移行する必要があります。そのためにはプロモーションが重要です。

現状、ミニソフのプロモーションは目立っていません。ミニストップ店舗での告知やツイッターの公式アカウントも見当たりません。費用対効果の高い販促経路を活用し、ソフトクリームとしての強みを訴求する必要があります。

2.競合の回避
上述のブランドイメージを獲得するまでは、サーティワン等近い価格帯の店舗との競合を回避します。親会社であるイオンのネットワークを活用し、競合が少なく有利な場所に出店します。

3.差別化方法の模索
イオンモール京都五条では、サーティワンと同フロアに出店しています。ここを、競合影響・客数・客単価等の調査モデルとして活用し、差別化方法を模索します。

4.継続性の確保
商品アイテムの追加、顧客の嗜好変化に合わせた新商品開発を行い「飽き」を防ぎます。

黒字化にどの程度貢献できるか

ミニソフは損失改善にあたってどのような位置づけなのでしょうか。

ミニストップは上述の営業損失24億円の改善策として、ミニソフ含む「構造改革」による8億円の改善を見込んでいます。ミニソフの営業利益を試算(*1)すると、年間約0.7~1億円程度。貢献度は大きくありません。当然ですが、新規事業以外の構造改革を進める必要があります。

利益貢献よりも、「シンボル的商品」のブランド化による、ミニストップ全体のイメージ向上や、従業員の士気向上効果の方が大きいのではないでしょか。

ミニストップ最大の強みとは

7月3日はソフトクリームの日です。少し早いですが、筆者も横浜ミニソフでワッフルソフトクリームを食べてきました。コクがあり想像通りのおいしさです。

ミニストップには、長い時間をかけ製品を育てる”企業風土”があります。
いまどきの企業にはない「強み」です。

この美味しいソフトクリームをじっくり育てて欲しいと思います。

[備考 ]
*1 サーティワンをモデルに試算

[参考資料]
ミニストップ株式会社 2020年2月期決算関連資料等
ミニストップが“おいしい”7つの理由 (ダイヤモンド社 島内 晴美/著 )
B-R サーティワン アイスクリーム株式会社2019年12月期 決算資料等
なぜミニストップのソフトクリームは真似されないのか ITmediaBusinessOnline

ファミマと別れて1年半。無印良品はローソンのどこに「惚れた」のか。

筆者は無印良品のスキンケア用品を愛用しています。肌に合い、価格が手頃、そして「安心感」があるからです。ところが今回の自粛で駅ビル内の無印良品は軒並み休業。手持ちが切れて大変困りました。
「こんなときファミマで売ってたら…」
と思ったものです。

そんな無印良品が、今度はローソンと提携するとの報道がありました。ローソンは日用品の品揃え充実、無印良品は販路拡大、が目的と推測されています。

この目的は納得できるのですが、ひとつ疑問があります。

なぜ「ローソン」なのでしょうか?

・かつて提携していたファミマと「よりを戻せば」取引コストが節約できたのではないか?
・セブンイレブン等他のコンビニでもよかったのではないか?

これらの疑問を、無印良品側の視点から考察してみたいと思います。

なぜファミマと別れたのか

なぜ無印良品はファミマとの提携を解消したのでしょうか。

「ファミマ側の意向」との報道もありますが、無印良品にも相応の理由があったのではないかと思います。

無印良品とファミマの「馴れ初め」はセゾングループつながりです。いわば、親同士の縁による見合い結婚のようなもの。ですが、1970年代から2019年までの長期にわたって関係が継続したのですから、相性は良かったのでしょう。

ところが、2016年の澤田社長就任以降、ファミマの「性格」が変貌します。

澤田社長の好きな言葉は「気合いと根性」。
その言葉通りの剛腕を発揮し、ファミチキ先輩やお母さん食堂といった派手なプロモーション戦略、ドン・キホーテやライザップとの提携など大胆な提携戦略を展開します。

ファミチキ先輩 テレビ東京公式 TV TOKYO カンブリア宮殿 Ryu’s Eye より

結果、無印良品の地味(というより上品)なプロモーションと品質重視の戦略から乖離していきます。

決定的だったのがドン・キホーテとの提携に基づく「圧縮陳列」の採用(2020年02月終了)でしょう。

ここはドンキ?いいえファミマです あの陳列やってみた 朝日新聞デジタル

天井すれすれまで積み上げた商品。カラフルな手書きポップ。これらの横に自社の「良品」が陳列される…無印良品としては、絶対に避けたい事態だったのではないでしょうか。

つまり、
・ファミマの組織文化が大きく変容したこと
・提携を続けると、自社のブランド価値が低下すること
これが別れた理由ではないか、と推測します。

経営資源から見えるローソンの「お人柄」

ではなぜローソンだったのか、について考えてみましょう。

ローソンの傘下である「成城石井」と、販売形態である「ナチュラルローソン」に着目するとわかりやすくなります。

成城石井の理念
「おいしい、こだわった、安心・安全な食品を、世界中、日本中を歩き回り発掘、開発します」
です。オリジナル商品は保存料・合成着色料・合成甘味料を使用してません。そのため健康志向の女性に評判が良いようです。

一方、ナチュラルローソンの理念は
「美と健康をサポートするお店」
です。こちらも、20代から30代の女性を顧客層とし、健康志向の商品やパンなどを揃えています。

成城石井とナチュラルローソンの共通点は
・ターゲット層として女性を意識していること
・健康や安心を理念としていること
です。

これらは、無印良品の「品質」から醸し出される「安心感」と共通するものがあります。

この二つの経営資源を持つローソンであれば、長くお付き合いできるのではないか。無印良品がそう考えたとしても不思議ではありません。

関係は深まるのか

無印良品とローソンの「同棲」期間は3か月。共同商品開発も検討するとのこと。どのような「子供」が生まれるのでしょうか。

無印良品の一ユーザーとして期待したいところです。

ファミレスは本当に終わってしまうのか

ファミレスの凋落が止まりません。

ファミレス大手ロイヤルホストの、2020年5月の売上は前年同月の54%。目を覆わんばかりです。売上減・大量閉店が報道され、ファミレスはもう終わったかのような意見も散見されます。

悲観的な意見は、
1.広いフロアのため、家賃など固定費が高い
2.コロナの影響で、客足が遠のき売上が減っている
3.テイクアウト商品が脆弱
などの要因を根拠としています。

本当にファミレスは無くなってしまうのでしょうか。
ロイヤルホストをモデルに考察してみたいと思います。

現状分析

上記、根拠の「1」固定費から考えてみましょう。

一般飲食店の費用中に占める固定費の比率は66%、ロイヤルホストは68%(*)です。とりたててロイヤルホストが高いとは言えませんが、固定費が大きな負担であることは間違いないでしょう。

次に「2」の売上の減少について。
コロナの影響を受けた直近の売上前年比をみてみると
4月42%、5月54%
と、大幅な減少です。

現状は、かなり厳しいといえます。

(「3」については前記事「コロナ禍のロイヤルホスト、生き残り策はあるのか?」で考察したので割愛します)

環境全体を眺めてみると

環境の分析ではSWOT分析という手法が頻繁に用いられます。
企業内のプレゼンなどでも多用されているため、ご存知の方も多いのではないでしょうか。

SWOT分析は、自社をとりまく環境を、

自社の要因
・強み(Strength)
・弱み(Weakness)

自社以外の要因(市場など外部要因)
・機会(Opportunity)
・脅威(Threat)

の4つに区分し、分析する手法です。

上記の「根拠」を区分すると

1.広いフロアのため、家賃など固定費が高い→「弱み」
2.コロナの影響で客足が遠のき売上が減っている→「脅威」
3.テイクアウト商品が脆弱→「脅威」

となります。「弱み」と「脅威」のみを対象とし、「強み」と「機会」を考慮していないことがわかります。

では、今のファミレスにどのような「強み」と「機会」があるのでしょうか。

「弱み」は「強み」

まず「強み」について考察します。

この先暑くなりエアコンが増える中でのコロナ対策、特にエアロゾル対策では「換気」が最も重要と言われています。

ファミレスは広いフロア面積が必要なため、1フロア丸ごと借りることが多くなっています。1フロアだと複数方向に窓があるので、換気にはうってつけです。広いフロアを持つファミレスこそ、最もコロナ対策がしやすい、と言えます。

つまり「弱み」と思われていた広いフロア面積は、「換気」という「強み」でもあるのです。

新しい生活様式という「機会」

次に機会について考察します。

ニューズウィークの記事によると、公共交通機関を敬遠し自家用車の利用が増えている、とのこと。また、菅長官が自転車通勤の拡大を歓迎する発言の報道もありました。

今後、移動手段が大きく変化する可能性があります。

自家用車や自転車での移動が増えるということは、巨大な駐車場を持つファミレスに有利に働きます。

つまり生活様式の変化は、自家用車などでの来店客増加という大きな「機会」になりうる、と言えます。

安全・安心の訴求

上記の「強み」と「機会」を活用するプランを考察します。

まず強みである「換気」の活用です。換気による「家族にとって安全・安心な食事空間」を訴求したいところです。

具体的な訴求案としては
・30分に1回の換気実施の店頭告知
・空気が循環しているCG映像の作成、ウェブサイト等への掲載
などが考えられます。

来店客を逃さないために

次に、自家用車などでの来店客を獲得するためのプランを考察します。

筆者が、緊急事態宣言直前に行ったロイヤルホストでは、使えるテーブルは一つ置きでした。ソーシャルディスタンスにより少なくなった席数を、フル稼働させる必要があります。

そのためには、美容院や旅行業者などサービス業の手法を採り入れることが有効です。

差別価格制の導入

繁忙期には料金を高めに、閑散期には安めに設定し、来客時期を分散させる手法です。

ランチタイムなど混む時間帯を割増料金に、夕方前など空席の多い時間帯を割引料金にします。遅めのランチや早めの夕食の顧客を増やし、少ない席数でも、常に埋まっている状態を維持します。

多くのファミレスでは既に深夜は割増料金になっています。これを全時間帯に拡大するだけなので、導入は容易なのではないでしょうか。

予約制の導入

ファミレスの多くは、予約は大人数(パーティープランなど)しか受け付けていません。これを、小人数でも予約できるよう拡大します。アプリ等により、車からでも簡単に予約できる仕組みを作り、予約のハードルを下げます。事前予約によって、満席時の離客など機会損失が防止できます。

また、席状況をアプリやウェブサイトで公開することで、満席時は割引時間帯へ誘導するなど、差別価格制との相乗効果も期待できるはずです。

「最大の強み」とは

ロイヤルホールディングスの発表によると、今年度の売上予想は前年度の57%(*)。費用削減や投資の先送りを行うとはいうものの、前途多難です。

先日、筆者のもとにロイヤルホストのメルマガが届きました。いつもは新メニュー紹介や割引クーポンなのですが、今回は趣が異なり、以下の一文が追加されていました。

「店舗や従業員、お客様相談室に多くの励ましのお言葉をいただいておりますこと、心より感謝申し上げます」

愛着を持ってくれている顧客の存在こそ、コロナ危機を乗り越える「最大の強み」なのかもしれません。

参考資料 
ロイヤルホスト
・2020年(令和2年)ロイヤルホスト月次売上(既存店前年比)
ロイヤルホールディングス
・2019年12月期 決算短信
・四半期報告書
・直近の営業状況および緊急対策等取組み
(*)の数値はロイヤルホスト単独値が無いため、ロイヤルホールディングス値を用いています

一般飲食店の固定費比率算出参考
「1カ月休業で5カ月の利益が消える一目で分かる飲食店の収益構造」PRESIDENT Online

ミニマリスト企業:トヨタが備蓄しているもの

地震、台風、そしてコロナ。災害が発生する都度気になるのが備蓄です。今回見直した人も多いのではないでしょうか。

一方、それら備蓄を全く持たない人たちがいます。ミニマリストと呼ばれる人たちです。
彼らは備蓄どころかモノをほとんど所有しません。一方、 ミニマリストと対照的に、備蓄やモノを大量に持ち「いざという時」に備えるプレッパーと呼ばれる人たちもいます。

トヨタやアップルをミニマリストにみたてプレッパーと対比し、アフターコロナを論じた記事が掲載されていました。

アフターコロナ」社会はどうなる? 「ミニマリスト」から「プレッパー」の時代へ(文春オンライン )

簡単にまとめると

  • ミニマリストは、必要になったものを自分の近くで入手できるため、手元にモノを置かない
  • それは流通システムなどテクノロジーが機能していることが前提である
  • 今後はコロナなどによりモノの供給が滞る可能性が高い
  • コロナ以降はミニマリズム(ミニマリスト)からマキシマリズム(プレッパー)の時代へ移行する

というものです。大変示唆に富んた内容です。ぜひご覧いただければと思います。

コロナ禍のミニマリスト

では実際にミニマリストたちはこのコロナ禍どう過ごしたのでしょうか?ミニマリストの方のYoutubeを覗かせていただきました。

コロナ禍でミニマリストが増やした物&減らした物16個まとめ

流通が機能していたため、さほど生活に変化はなく、快適に過ごしているようにみえます。

とはいえ、さすがにこのコロナ禍、いくつかのモノを購入しています。
印象に残ったのは炊飯器でした。一食分のみを炊く超小型のものですが、意味合いは小さくありません。

上述の記事によるとミニマリストは

「キッチンは近所のスーパーやコンビニであり、ダイニングは常連のカフェや食堂」


とあります。自炊を行わない人もいるようです。

ところが、今回の炊飯器購入は「外食から自炊」へのシフト、製造業でいうと「外注から内製化」への大転換です。 コロナ禍の暫定措置とはいえ大きな決断だったのではないでしょうか。

上記記事ではミニマリスト企業としてトヨタが例示されていました。
ではトヨタは、実際にコロナ禍で、在庫の増加や内製化を検討したのでしょうか?

ミニマリスト企業 トヨタ

当然ですが、トヨタが在庫増や内製化等に踏み切った言う報道はありません。

トヨタはジャストインタイムという生産方式を導入しています。
大雑把にいうと
通常の製造業が「部材を買う→作る→売る」流れであるのに対し
ジャストインタイムは「売れた→作るために部材を買う」 流れです。
当然在庫は最小化されます。

トヨタには、製造にかかわる以下の7つのムダ を表した「かざってとうふ」という言葉があります。

か=加工のムダ
ざ=在庫のムダ
つ=作りすぎのムダ
て=手待ちのムダ
と=動作のムダ
う=運搬のムダ
ふ=不良品のムダ

「在庫はムダ」と考えられているのです。そのため、必要な時に必要な部材を調達できる強力なサプライチェーンを構築しています。まさに製造業のミニマリストといえるでしょう。

そんなミニマリスト企業トヨタが備蓄し、増やし続けているもの。
それは「内部留保*」つまりキャッシュです。

プレッパー企業 トヨタ

「備蓄」を「いざというときに最も必要なもの」と考えると、我々にとっては水や食料、企業にとってはキャッシュということになります。

そのキャッシュ=内部留保をトヨタは
19兆円(2018年3月期)
22兆円(2019年3月期)
23兆円(2020年3月期)
と、年々増やしています。

日産の4兆円(2020年3月期)、ホンダの8兆円(2019年12月期)と比べても段違いです。 比率(内部留保/総資本)でも44%と、日産の24%、ホンダの39%を大きく引き離しています。

つまり、内部留保だけでいえばトヨタはとてつもない「プレッパー」企業と言えます。

しかし、 コロナ蔓延以前この巨額内部留保は「もっと賃金や投資に回すべき」などと批判の対象でした。 あわせて「資産課税」の議論も沸き起こりました。

所得や消費を課税対象とするフロー課税(所得税、法人税、消費税など)ではなく、不動産や金融資産を課税対象にするストック課税にしなければ、立ち行かなくなる。私はこのことを口を酸っぱくして言ってきた 。(大前研一のニュース時評

ところがそれらの批判・議論も今回のコロナで鎮静化されてしまったようです。多くの企業(特に飲食店など)がキャッシュ不足で苦境に陥っている状況をみるとやむを得ないでしょう。

とはいえ、内部留保がこのままでは景気は停滞する一方です。また、このコロナ禍で格差が広がりつつあります。

「いざというときのキャッシュ備蓄」をどの程度「ミニマル」にするのか。 議論できるようになるのは、もう少しコロナが落ち着いてからなのかもしれません。

(*内部留保は引き算(総資本-負債-資本金など)で計算結果として算出されます。厳密にはキャッシュとは異なりますが、国会等の議論では現金と同様に扱われているため、本記事でも同様の扱いとします)

コロナ禍でも被害最小—指標値を超える牛丼チェーン店の凄みとは

前回のブログ「コロナ禍のロイヤルホスト、生き残り策はあるのか? 」では、今後の飲食店は「内」と「外」を持つ、つまり店内飲食だけではなく持ち帰り商品も充実させるべき、と結論付けました。
そういった販売手法で思い浮かぶのは、吉野家や松屋・すき家などの牛丼チェーン店です。 今回のコロナ禍でも被害は少ないであろうと推測していました。

ところが以下の記事によると評価は低いようです。
業種別 強い銘柄・弱い銘柄 (2)小売り・外食 「ストレス耐性」で診断(週刊エコノミスト Online)

コロナ耐性を表す「ストレス耐性」ランクでは、吉野家はワースト1位、すき家(ゼンショーHD)はワースト3位、と低順位です。

前回の結論は間違っていたのでしょうか?

指標値は極めて低い牛丼チェーン店

内容を詳しく見てみましょう。
記事では、「ストレス耐性」という指標を使って分析しています。
ストレス耐性は、「損益分岐点(安全余裕率)」と「所得弾力性」という、さらに二つの指標を使って算出しています。

・「損益分岐点」はこれだけ売れれば費用の元がとれる、つまりトントンである売上高、
・「所得弾力性は」収入が減ったら買うのをどれだけ減らすか、
という指標です。

つまり、
・元から利益(粗利)が大きくて、
・収入が減っても、買う量は減らさない
といった業種が強いことになります。

このストレス耐性が、吉野家は0.0、すき家は3.0と極端に低くなっています。
吉野家もすき家も、粗利が少なく、収入が減ったら食べに行かない、とされているようです。

結果、評価としては極めて低くなっています。

実際の売上減少幅は狭い

では実際の、牛丼チェーン店の状況はどうだったのでしょうか?

以下の記事に詳しく掲載されています。
外出自粛要請は「吉野家」「松屋」「すき家」にどんな影響を与えたのか( 稼ぐ戦略 by ITmedia ビジネスオンライン )

売上の前年同月比では、
吉野家 98.2%、松屋 94.7%、すき家 92.2%
松屋の広報担当者によると「想定よりは悪くない」とのこと。
確かにさほど低下していません。

では、なぜ売上高を維持できたのでしょうか?
理由は
「コロナによる客数減を、客単価増が補った」
ためです。

自粛による家での食事回数の増加、つまり「持ち帰り」需要の増加を、 お持ち帰りに合わせたキャンペーン投入で捕らえ、 客単価を増加させていたのです。

客単価は以下の式で表されます。 

客単価=買上点数×平均商品単価

吉野家は、「ご家庭の食事支援」や「テイクアウトキャンペーン」、
松屋は「テイクアウト限定“おかず単品弁当15%~25%オフ”キャンペーン」、
といった持ち帰り需要に応える施策を行いました。
その結果、家族分のお弁当購入などによって買上点数が増加したと思われます。

「内(店内)」と「外(持ち帰り)」両方を持っている牛丼チェーン店ならではの強みが活かされたわけです。

「ストレス耐性」の前段階に注力

さて、話をコロナ耐性のランクに戻しましょう。
なぜ牛丼チェーン店はコロナ耐性ランクで下位だったのでしょうか?

それはこの「ストレス耐性」指標の作り方に理由があります。
ストレス耐性は
客数が減る→「売上高」が減る→粗利が減る→費用が賄えず赤字になる
といった因果関係になっています。
つまり売上が減ることが前提になっているわけです。

ところが、牛丼チェーン店は、お持ち帰り需要を捕らえ、客数が減っても「売上」は減らしませんでした。ストレス耐性の因果関係の前段階で対策していたわけです。そのため、指標が低くても、コロナの影響は最小限に抑えられました。

結論です。
前回のブログと変わりません。
今後の飲食店は「内(店内)」と「外(お持ち帰り)」の二つの販路を持ち、売上を落とさないこと。 これが鉄則になると思います。

中小企業診断士 関谷信之